На втором курсе MBA мы разбирали кейс. Американская корпорация, внедрение новой системы оценки эффективности, сопротивление сотрудников, падение производительности. Классика. Мы применили модель Коттера по управлению изменениями, нарисовали карту стейкхолдеров, посчитали риски. Профессор остался доволен, но я сидел и думал: а что, если сопротивление было не про стратегию и не про коммуникацию? Что, если люди просто чувствовали себя ненужными? Или несправедливо обойденными? Или оторванными от того, что они считают своей целостностью?

В MBA нас учат оперировать конструктами: культура, мотивация, вовлеченность. Но эти конструкты остаются абстракциями, пока мы не спустимся на уровень того, как устроен мозг, который эти конструкты порождает. Книга Александра Енина «Нейроменеджмент» — попытка такого спуска.

Одна из базовых вещей в MBA является модель компетенций: знания, навыки, установки. Мы учимся описывать профили должностей, проводить ассессмент-центры, выстраивать матрицы развития. Логика простая: если у человека есть пробел в компетенции, мы его закрываем обучением. На практике это работает далеко не всегда, но мой лучший аналитик - образец hard skills, который строится на модели, которые заставляют заказчиков аплодировать. Но он систематически срывает дедлайны, если задача кажется ему «несправедливой». Я пытался учить его тайм-менеджменту. Отправил на тренинг по планированию. Не помогло, и Енин объясняет, почему. Проблема может быть не в компетенции, а в том, что у человека другой «внутренний процессор». Мы можем сколько угодно транслировать правильные алгоритмы, но если они не попадают в его ценностную систему, мозг их просто отфильтрует. Или примет, но перекодирует в свои термины или согласится на планерке, чтобы не вступать в конфликт, а потом сделает по-своему, потому что эмоциональное решение уже принято. В терминах MBA это можно переформулировать так: модель компетенций предполагает, что мы можем объективно оценить другого. Но наше восприятие всегда искажено нашей собственной структурой. И чем больше уверенности в своей правоте, тем сильнее искажение.

В курсе организационного поведения мы проходим теорию атрибуции про то, как люди объясняют причины поведения своего и чужого. Фундаментальная ошибка атрибуции: успехи мы приписываем себе, неудачи — обстоятельствам; поведение других объясняем их личными качествами, а не контекстом. Енин предлагает более глубокий слой. Мы не просто ошибаемся в атрибуции, мы вообще не имеем доступа к чужому внутреннему миру. Мы имеем доступ только к своим интерпретациям. И эти интерпретации формируются не рационально, а через механизмы, которые эволюция заточила на выживание, а не на точность. Когда мой сотрудник срывает дедлайн, мой мозг мгновенно выдает версию: «он ленивый, неорганизованный, его надо мотивировать». Это быстрая, энергосберегающая реакция. Енин объясняет, почему мы так устроены, но он не останавливается на этом поэтому он предлагает способ выйти из этого автоматизма через понимание базовых протомотивов.

На MBA нам давали пирамиду Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, теорию ожиданий Врума. Всё это полезно для понимания, на каком уровне примерно находится мотивация человека, но эти модели слишком общие. Они не объясняют, почему два человека с одинаковой зарплатой, одинаковым статусом и одинаковыми условиями труда один горит работой, а другой выгорает. Енин предлагает более тонкую настройку, так как говорит, что на самом глубинном уровне нами движут три протомотива, которые эволюция зашила в мозг еще до того, как появилось самосознание, но не буду их перечислять, так как о них много написано. Скажу главное: я увидел, как эти протомотивы работают в моей компании.

Один из моих ключевых сотрудников ушел из компании, хотя я предлагал ему повышение зарплаты на 40%. На выходном интервью он сказал: «Я чувствую, что меня здесь не видят». Я думал: это про деньги, про статус, про какие-то личные амбиции. Енин объясняет: это про нужность. Человек может иметь всё, но если он не чувствует, что его существование значимо для других мозг сигнализирует об этом как о прямой угрозе выживанию. Потому что в эволюционной истории быть изгнанным из племени означало смерть. 

Не считаю, что MBA пустая трата времени, так как программа дала мне системное мышление, финансовую дисциплину, язык для общения с инвесторами, но она не сделала меня лучшим управленцем в том, что касается работы с людьми. Так как эту часть пришлось наращивать отдельно, то книга Енина один из кирпичей. Она не дает рецептов, но дает оптику. Она помогает задавать правильные вопросы. Не «как заставить этого человека работать», а «какой из трех протомотивов сейчас нарушен?». Не «почему он не слышит мои аргументы», а «какой фильтр стоит у него в голове, который искажает мои слова?». Я не стал идеальным руководителем после прочтения, но я стал реже злиться. Стал чаще замечать, где я проецирую, а где вижу реальность, и моя команда, кажется, это чувствует.